|
Анализ ошибок
инновационного проекта в помощь будущим инноваторам
Написать всенародную книгу "О
смысле инноваций" про инновации и об
инноградах! Звучит, конечно, красиво:
краудсорсинг, всенародное детище... И цель благая –
популяризация "Сколково"
в массах. Однако, по моему мнению, этот проект фонда "Сколково" неизбежно завершится провалом, если в корне не изменить подход к
написанию такой книги большой группой экспертов.
Ниже описано почему.
Извлечение уроков из ошибок является одним из главных
инструментов успешных инноваторов. Например, ведущая и самая
инновационная в мире финансовая корпорация
Charles Schwab даже создала
видеотеку своих неудачных инновационных проектов, чтобы будущие
инноваторы учились на допущенных их предшественниками ошибках,
прежде чем приступать к собственным инновационным проектам.
Надеюсь, этот анализ ошибок
данного инновационного проекта
поможет как многим инноваторам сделать свои проекты более
успешными, так лидерам Сколково
создать образцовый инноград.
Есть ли успешные
примеры коллективных книг про инновации?
Да, есть, но не в таком виде.
Например, книга
"The
Innovative Enterprise",
выпущенная Harvard Business Review,
является, по сути, сборником статей экспертов-практиков в
области
создания инноваций.
Но здесь во-первых, все эксперты являются "звездами",
практически и успешно внедряющими инновации в своих компаниях. А
во-вторых, Harvard Business School
искусно дирижирует их оркестром, а первоклассные эксперты
Гарварда также выступают соавторами книги. И, не смотря на то,
что и отдельные музыканты поопытней, и дирижер искусен,
гарвардский проект "народной книги" по сравнению со "Сколковским"
проектом ставит перед собой куда более узкую задачу не
национального, а корпоративного уровня, причем создает даже не
рецепт успешного инновационного предприятия, а просто мозаику
отдельных удачных решений.
А что здесь?
В народной же всеобъемлющей книге,
задуманной фондом "Сколково" подавляющее большинство отобранных экспертов
практического опыта в создании инноваций не имеет.
Среди лучших специалистов проекта нет ни одного
предпринимателя,
то есть человека действительно
создающего инновации.
К примеру, по промежуточным результатам общего голосования,
разосланным менеджментом проекта 27.10.2011, лучшими экспертами
среди авторов книги "О смысле инноваций" были:
1-е место:
Научный сотрудник центра искусства
2-е место.
Слесарь
3-е место:
Студентка
При этом никто этим
неслаженным ансамблем экспертов не дирижирует, и в результате
естественно получается не симфония, а какофония.
Что кроме смеха может вызвать такая организация проекта? Но за
этот смех – спасибо, потому что смех – это здорово! И вообще,
веселье – это душа инноваций.
А если серьезно, нерегулируемый краудсорсинг хорош для
творческого решения проблем или создания сборника
анекдотов, но не для написания концептуальной книги по
инновациям.
Здесь нужны более продвинутые технологии коллективного
творчества. Вдобавок некоторые решения (см.
ниже) еще сильнее толкают проект к провалу.
Ложки дегтя
вместо качественной экспертной оценки
По задумке авторов проекта
написание книги является коллективным творчеством, как Википедия,
но куда более амбициозным, поскольку в отличие от последней,
создается не как сборник статей, а как целостная книга. Тем
внимательнее здесь нужно относиться к поощрению и дирижированию
вкладов отдельных авторов.
Но что сделано в данном проекте?
Вместо исключительно позитивной
градируемой от 1 до 5 оценки статей по разным параметрам
("Заслуживает доверия"; "Объективность", "Полнота"; "Хорошо ли
написано") как это делается в Wikipedia,
создатели программы предоставили
оценщикам всего два варианта:
большой палец вверх (+1) и большой палец вниз (-1).
Мало того, что оценка "нравится –
не нравится" является слишком куцей, так она еще и дала
возможность злобствующим элементам вредить конкурентам или
просто почему-то не понравившимся авторам оценкой "-1", добавляя
таким образом ложки дегтя в коллективный труд.
Конечно понятно,
что, ставя оценку другим, человек ставит оценку, в первую
очередь, самому себе, Но эти ложки дегтя, с учетом невысокой
активности на сайте, очень заметны. В результате впечатление от
всего проекта, и без того утопического, становится еще хуже. Что и
побуждает уважающих себя авторов уходить из него.
А что нужно сделать,
чтобы проект дал положительные результаты?
Очень просто: надо нацелиться на
достижение полезного результата, Прежде всего нужно улучшить
-
концепцию отбора экспертов и дирижирования их работы
-
программную реализацию, в частности, сделав оценки более информативными и поощряющими.
Если нужно, чтобы книга
действительно было коллективной, либо процесс нужно по-другому
организовать, либо книгу по-другому структурировать, поручив,
например, каждый подраздел трем лидерам – хорошим экспертам в
данной области. Остальные авторы могут давать свои предложения
для раздела, а лидеры будут из них выбирать жемчужины и использовать
в написании главы.
А без таких сегментации и лидерства будет просто накапливаться
вал малоценной информации. Количество, конечно, наберется. Но
важно же качество. Количества наоборот должно быть как можно
меньше. Лучше читателям дать слиток чистого золота, чем тонны
руды, в которой те должны будут разыскивать золотые крупицы,
если захотят, конечно, копаться в этой массе.
Также можно
радикально улучшить программным
путем процесс обсуждения и оценки с помощью введения, например, таких
мер как "Определения уровня доверия оценщика",
классификация
оценщиков по результатам их работы ("Оптимист", "Глас большинства", "Пессимист",
"Народный эксперт" и т.п.), а также удобная сортировка
результатов работы авторов в соответствии с этими
классификациями оценщиков. Например, можно определить лучшие
вклады в книгу по оценкам "Народных экспертов" с высоким уровнем
доверия, что и даст результат наиболее приближенный к "чистому
золоту". Причем реализовать это
относительно просто. А главное, это радикально улучшит эффективность
обсуждения, честность оценок, и автоматически генерируемые результаты. Однако если
людям для оценки дается всего два варианта – "палец вверх" и
"палец вниз", ничего хорошего сделать принципиально невозможно.
Методом "нравится – не нравится" можно оценивать колбасу, но не
плоды интеллектуального труда.
И уж подавно нельзя улучшить сайт
без системы сбора "Обратной связи", где пользователи могли бы
давать предложения об улучшении самого проекта.
Подобная система сбора обратной связи есть у любого
сайта, стремящегося в непрерывному улучшению
ценности для клиента, которую он создает. "Обратная связь
– завтрак чемпиона", и ни один бизнес-чемпион не пропускает этот
завтрак.
Goggle, например, на заре своего развития выйдя на очень конкурентный рынок с
очень "сырым" продуктом, с помощью такого непрерывного анализа
обратной связи от пользователей за три года стал Интернет-поисковиком №1 в мире с многомиллиардной
капитализацией. В международной социальной сети инноваторов
Fun4Biz.com
в систему обратной связи "Suggest
an Improvement" пользователи за 2011 год подали 140
предложений, из них 125 (90%) были
реализованы, за счет чего сайт непрерывно становится лучше (см.
текущую статистику системы обратной связи).
А вот на сайте Сколковской народной книги "О смысле инноваций" функция "Обратной связи"
даже не установлена. У
опытного инноватора такой подход может вызвать, разумеется,
только улыбку сожаления, ибо он противоречит главному принципу
инноваций –
создавать максимально возможную ценность для потребителя. А
кто, как не потребитель, знает, в чем для него заключается эта
ценность?
И уж совсем не
по-инновационному...
В инновациях
ошибки
– это ступени к успеху, а
обратная связь от пользователя – завтрак
успешного инноватора.
Успешные инноваторы активно и непрерывно ищут такую обратную
связь, чтобы улучшать свой продукт.
А как поступают администраторы
сайта Сколковской книги об инновациях? Получив от пользователей
сообщения о недочетах проекта, они не используют их для
улучшения своего продукта, а тут же убирают в
архив как "несоответствующие замыслу проекта".
Понятно, что с таким подходом
сделать проект по-настоящему полезным невозможно, и имидж Сколково он
больше испортит, чем улучшит.
Прогноз
Буду рад завершить этот
бизнес-кейс хеппи-эндом, если таковой все же будет
достигнут.
Однако, если в реализации проекта
не будет сделано радикальных улучшений, скорее всего все закончится
следующим образом. В финальной части проекта наймут пару-тройку специалистов
в области инноваций, чтобы
они из всей этой огромной, хаотичной и разношерстной массы
предложений собрали книгу. Те, увидев, какой это неблагодарный
труд, отберут несколько цитат из всего материала, чтобы
показать, что они его использовали, а на 99% просто напишут все
с начала и до конца сами. И это будет наилучший выход, особенно
если специалисты будут хорошими. Но можно ли будет назвать такую
книгу "продуктом краудсорсинга"?
И вместе с тем, как говорил Генри Форд, "ошибка –
это возможность начать снова более умно". Так что учет
проанализированных выше ошибок поможет многим программистам
создавать подобные проекты более успешно.
01.11.2011
|
