"Лучший лидер тот, о существовании которого люди почти не знают. Когда работа сделана, они говорят: мы сделали это сами".  ~ Лао Цзы

Лидерство снизу-вверх (leading up) стало обычным делом в современных горизонтальных организациях с уполномоченными подчиненными.

Лидерство снизу-вверх необходимо для того, чтобы во время помочь твоему боссу увидеть правильную цель и правильный путь к ней, пока не стало поздно. Если твой босс знает, что ты умеешь генерировать хорошие идеи, принимать правильные решения и производить результаты, то путь к лидерству снизу-вверх тебе открыт. Если твой босс приветствует это, а ты умеешь это делать, вы можете либо сразу начать работать навстречу другу другу, либо сначала спуститься на ступеньку вниз, выслушать тех, кто находится ниже вас, а потом подняться наверх и выработать решение.

Лидерство снизу-вверх требует прежде всего подчинения соображений личной выгоды целям организации. В идеале, их гармонизации и синергичного взаимоусиления. Лидерство снизу-вверх требует горячего желания что-то изменить, взяв на себя инициативу, когда конечное решение от тебя не зависит. Со стороны босса, лидерство снизу-вверх требует смелости, чтобы слушать своих подчиненных, особенно в тех культурах, где традиции требуют от нижестоящих покорного молчания.

 История неудачи   В августе 2001 г. Президент Enron Corporation не послушал совета своего Вице-президента относительно приведения в порядок отчетности корпорации, и через три месяца компания рухнула.

 История неудачи  В 1998 г. нижестоящие руководители не сумели убедить Президента Samsung не запускать производство автомобилей, к которому тот пылал всей душой, и вскоре компания была вынуждена уйти из этого гиперконкурентного бизнеса, потеряв 2 млрд. долл.

Корпоративная культура, приветствующая лидерство снизу-вверх, не рождается. Она создается. Чтобы создать такую культуру, руководство компании должно регулярно настаивать на том, чтобы подчиненные открыто подвергали сомнению корпоративную стратегию и критиковали ошибки. Спрашивая подчиненных высказать свое мнение и поощряя их за это, можно небольшими усилиями добиться существенных улучшений.

Будь коучем

Помнишь, как действовал Штирлиц, когда хотел, чтобы Шеленберг какое-то нужное Штирлицу решение? Он не советовал боссу, что нужно сделал. Он ненавязчиво подкидывал идею так, чтобы Шеленберг, оценив ее достоинства, позже выдал ее за свою.

Работая консультантом ООН в организации, которой руководил немец, я использовал подобный метод с неизменным успехом. Даже другие немцы, работающие в той же организации, когда хотели "продать" какую-то идею боссу-немцу, просили это сделать меня, поскольку им самим босс-немец отказывал, поскольку их методы убеждения были слишком прямолинейными.

Здесь суть, разумеется, не в том, чтобы околпачить босса. Даже хорошую идею, выгодную и всей организации, и самому боссу зачастую трудно ему "продать", ибо человеку свойственно сопротивление переменам, а многим руководителям кроме этого хочется казаться умнее своих подчиненных во всем. Другой важный момент: если босс сам выдвинул идею, он ее будет всячески поддерживать, поэтому и реализовать ее будет гораздо легче.

При использовании этого метода для сотрудника главное – забыть о собственном эго (мол, моя идея, и я сам хочу получить за нее поощрение), а сконцентрироваться на достижении общей цели. В конечном счете это принесет намного больше выгоды всем, и в первую очередь самому автору идеи.

Простые приемы коучинга позволят направлять босса гораздо эффективнее. В чем суть коучинга? Не в предложении решений, а в задавании правильных вопросов, так чтобы игрок сам нашел корень корень проблем и увидел пути к их решению... >>>

Эффективный лидер: 12 ролей

Вдохновляющий лидер: 10 ролей

Предприимчивый лидер инноваций