Самые лайкнутые страницы

   

 

Поучаствовал, ради любопытства,  в двухдневной Акселерационной сессии для проектов "100 лидеров развития новых подходов в образовании", проводимой Агентством стратегических инициатив (АСИ).

Вадим Котельников, АСИ Акселерационная сессия для проектов 100 лидеров обучения

АСИ: (не)управление ожиданиями

АСИ: девальвация имиджа и бренда

 

 

Как оценить это мероприятие?

По Российским меркам, средненько: менее требовательные участники остались довольны, а более требовательные − недовольны. Я лично почувствовал себя академиком, присутствующим на средненьком уроке в начальной школе. По сравнению с передовым мировым уровнем, очень слабенько, что, впрочем, вполне соответствует месту России в 5-м десятке мирового инновационного рейтинга.

Разумеется, улучшать АСИ есть чего, и предложений − больших и маленьких − в результате этого глубокого погружения родилось много: и по улучшению Акселерационных сессий АСИ, и по управлению ожиданиями участников, и по поддержанию привлекательности бренда АСИ...

Ниже подробно описываю три из этих предложений.

 

 

❶ Обратная связь от других участников

 

Модераторы, давая выступающим 5 минут на рассказ о проекте и вопросы аудитории, призывают тратить меньше времени на рассказ, чтобы получить ценную обратную связь по сути проекта от других участников.

Ну, какую ценную обратную связь по сути могут дать посторонние, впервые услышавшие быстрый рассказ об инновационном проекте не относящемся к ключевой области их компетенций?

Такая ситуация − типичный, так называемый "тест на бабушке", когда об идее инновационного стартапа рассказывают бабушке, а та потом говорит: "Милок, вот здесь я всё поняла, а здесь, ну, ничего не поняла". И презентация затем шлифуется пока бабушка не поймёт всё.

Так же и на сессиях краткого рассказа о проекте в группах единственную обратную связь, которую могут дать услышавшие рассказ, это коммуникативную, то есть,  что из сути проекта им понятно, а что нет. Причем, получить эту обратную связь ото всей аудитории можно за минуту, разбив рассказ о проекте на 3 ключевые части и попросить слушавших, которым по данной части всё понятно, поднять руку. А дальше уже дело автора проекта − дотачивать рассказ до уровня, когда он станет понятен всем, или сконцентрироваться на продвинутых в данной области потенциальных партнерах. При создании радикальных инноваций второй подход является гораздо более продуктивным.

А Кто же может дать полезную обратную связь по сути проекта?

① Человек, пользующийся большим авторитетом у презентующего, как имеющий богатый опыт создания подобных инноваций.

② Наиболее полезную обратную связь об инновационном проекте и его продукте может дать тот, кто его бета-тестирует .  Причем вербальная обратная связь − зачастую не самый эффективный метод получения мнения о создаваемом продукте. Так, компания IDEO, признанный мировой лидер по получению наиболее полезной обратной связи от потенциальных пользователей бета-тестируемого инновационного продукта, давно отказалась от малоэффективных опросов мнений пользователей, участвующих в бета-тестировании, и использует наблюдение за бета-тестирующими как источник наиболее ценной информации о том, где пользователь испытывает затруднения, и что, соответственно, необходимо улучшить.

         

 

❷ Работа в тройках: Адвокат - Прокурор - Судья

 

Для чего эта сессия? Модераторы говорят, что специально хотят вывести участников из зоны комфорта. Выведение из зоны комфорта ради выведения из зоны комфорта? Это скорей цель устроителя боев без правил, чем помощника, человека, способствующего развитию предпринимательских навыков у лидеров проектов. Помощник создает ситуацию, выводящую из зоны комфорта так, чтобы выведенный начал не защищаться от нападающего, а искать возможности более высокого уровня для своего проекта.

Слабость оценки проектов конкурентами

Собственно, тут и говорить-то нечего. Когда людям, конкурирующим за один и тот же приз, предлагают поставить оценку проекту конкурента, мало кто назовет назовет такую систему оценки непредвзятой.

Вариант улучшения 1: Оценка оценки

Можно слегка улучшить ценность оценки, предложив Адвокату и Прокурору также поставить оценку оценке Судьи, после того, как тот объяснит, почему поставил такие оценки. Однако в этом случае будут часто возникать ситуации из басни "Кукушка и Петух": Например, Судья поставил Адвокату "5", а Прокурору − "0", и в ответ Адвокат поставил оценке Судьи "5", а Прокурор − "0". Понятно, что тогда надо создавать не арифметическую, а умную систему оценки оценок.

Вариант улучшения 2: Оценка неконкурентами

Дабы уйти от нелепой ситуации оценки конкурентами проектов друга друга, нужно сделать участников каждой тройки неконкурентами, ну, или менее конкурентами. Для этого надо разбить все проекты на три тематические группы, и в тройки собирать участников из разных групп. Если по итогам акселерационной сессии проекты будут ранжироваться в тематических группах, а не в общей массе, то участники троек не будут себя чувствовать конкурентами и будут настроены не на то, чтобы деструктивно критиковать друг друга, а на то, чтобы конструктивно созидать что-то инновационное вместе.

Самое эффективное улучшение

Не Адвокат - Прокурор - Судья,  а Созидатель - Доброжелатель - Потребитель

Атмосфера судебного заседания Адвокат - Прокурор - Судья не имеет ничего общего с созидательным инновационным процессом, и поэтому скорей вредна, чем полезна для акселерации инновационных проектов.

Куда полезней для акселерации инновационных проектов было бы создание атмосферы Созидатель - Доброжелатель - Пользователь. В такой ролевой ситуации Созидатель рассказывает о сути своего проекта и создаваемой им ценности для потребителя. Доброжелатель делает предложения об усилении проекта и/или создаваемой им ценности для потребителя. Потребитель затем оценивает полученную им в результате ценность, распределяя 100% между Созидателем и Доброжелателем соответственно.

     

 

❸ Питч? А где цель-то?

 

Когда предприниматели делают питч для венчурных инвесторов, они точно знают, что хотят получить − инвестиции. И создают сценарий своего питча, нацеливаясь именно на это.

АСИ же, предложив участникам своей Акселерационной сессии для проектов подготовить питч, не раскрыло им, какую поддержку АСИ может оказать проектам. И как в такой ситуации участникам готовить питч, не зная, на что нацеливаться? Такая вот организация акселерационной сессии для проектов Агентством стратегическим инициатив страны. Как говорится, "это было бы смешно, если бы не было так грустно".

Если АСИ хочет, чтобы участники Акселерационных сессий делали эффективные питчи, Агентству следует четко описать спектр поддержки, которое оно может оказать проектам. В этом случае участники смогут выбрать из этого спектра то, что их интересует, и нацелить свой питч именно на это, а не пытаться "с завязанными глазами попасть в мишень", не зная, где она и как выглядит.

    

 

Волна недовольства участников

И не удивительно, что после завершения мероприятия в дискуссионной группе участников поднялась волна справедливого недовольства его содержанием. Да, эту волну инициировал я, но ведь организаторы сами подчеркивали, что пригласили лидеров. А какова главная задача лидера? Создавать позитивные перемены. Вот я их и начал создавать. А то, что другие участники мероприятия живо вовлеклись в этот процесс, подтверждает, что перемены эти необходимы.

Ну, а дальше, после того как участники высказали свои мнения и указали, что конкретно надо улучшить, очередь за АСИ − улучшать или оставлять, как было.